От „на парче“ към ясни цели. Как общината да работи ефективно?

Планирането и управлението на градовете, в които живеем, по-често се прави „на парче“, като следствие от конкретен проблем, отколкото с визия – особено пък надхвърляща един управленски мандат. Не че си нямаме проблеми, които спешно се нуждаят от разрешаване, даже напротив. Но има ли начин да излезем от шума на злободневните теми и да погледнем на градското управление „отвисоко“, така че да си представим как би изглеждал един добър за живеене град след 25 години? И как можем да положим усилия да го създадем?

В тази статия разглеждам Столичната община (СО) като пример. Ще разкажа какво представлява визията ѝ (да, има такава) и ще премина през целеполагането, изхождащо от тази визия. Ще стигна до изпълнението, за да се види какво е нужно, така че като резултат от визията да усетим в ежедневието си на граждани трайна и устойчива промяна към по-добро. Ще се позовавам на примера с общинско предприятие, в чийто екип съм била и съм участвала в организирането на неговата работа.

Визията като основа на целите и плана

София, наред с градове като Берлин, Бостън, Лондон, Бърно и Хелзинки, има своята дългосрочна визия, която задава посоката за цялостното развитие на града и общината чак до 2050 г. Тя е разработена от мултидисциплинарен екип от експерти (ядрото на който продължава работата си в Общинско предприятие „Софияплан“ и по-късно основава „Екипът на София“) съвместно с над 10 000 участници. Те са представители на администрацията, бизнеса, неправителствения сектор, изследователи от различни сфери и отделни граждани. 

Работата по Визия за София продължава две години. Приета е от Столичния общински съвет (СОС) през 2020 г. Стратегическият документ би следвало да служи за основа на всички останали планове, цели и стратегии на СО до 2050 г. Като следваща стъпка средносрочните цели на СО са зададени в Програмата за София, приета от СОС година след Визията. От нея би трябвало да зависят развитието на общината и нейните приоритети до 2027 г.

Би трябвало… а така ли е наистина? С уговорката, че целеполагането в СО не е изцяло публичен процес и е също въпрос на вътрешна организация на работата, да видим какво знаем по темата и какво споделя самата СО.

Целите – ясни или не съвсем?

Като част от „Екипът на София“ следя отблизо как Общината целеполага, как отчита дейността си и доколко е прозрачна в тези свои дейности. Ето и какво забелязвам през последните няколко години.

Целите на настоящото управление на СО бяха зададени в Управленската програма 2023–2027 (УП). В нея виждаме заявки за реформи и инициативи в четири основни области, определени от управлението като най-важни: здраве, възможности, ред и ефективна община. Някои от тях съответстват на документите, споменати по-горе, например стремежът СО да бъде максимално ефективна. Други, като фокуса върху реда, са по-скоро отговор на отдавна съществуващи проблеми.

Ако погледнем по-цялостно на Програмата, 

започвайки от стратегическата карта в началото ѝ и следвайки детайлно заложените цели, мерки и дейности обаче, връзката със стратегическите документи от по-високо ниво (Визия и Програма за София) не е очевидна. Това не е непременно повод за критика: ситуацията непрестанно се променя, особено в среда на множество заварени проблеми и продължаващи умишлени саботажи на работата на СО. Целеполагането следва да отразява текущата реалност и да се нагажда спрямо нея, когато е необходимо. 

При нужда от такива промени обаче добре би било УП, освен цели, мерки и дейности, да съдържа и кратка обосновка защо именно тези цели са в нейния фокус. Ако тя стъпва върху актуални данни за средата, би било идеално. Ала четейки я, оставаме с впечатлението, че не знаем на какво се основават целите и защо Общината е решила да се фокусира точно върху тези приоритети.

Също така, за да бъде една цел „добра“, важно е тя да е измерима и да сме дефинирали как разбираме, че сме я постигнали. 

И по този показател виждаме разнопосочност в поставените цели и мерки в УП. Някои, например „Единно мобилно приложение и уебсайт за гражданите и бизнеса за работа с услугите на общината“, са относително ясно дефинирани: или ще имаме разработен сайт и приложение до края на 2027 г., или не. Макар че в случая може да се поставят и цели за определен брой потребители, които да ползват даден брой услуги например, все пак тази цел е ясно дефинирана. Други обаче, като „Подобряване на електронните услуги, предоставяни от общината“, звучат като добри пожелания без конкретен измерител за успех. Какво точно означава „подобряване“? Как ще разберем дали сме подобрили услугите? И какво точно искаме да стане с електронните услуги, кога и как?

От цели към изпълнение… и отчетност

Доброто целеполагане е само част от картината. Не по-малко важно е и как изпълняваме целите, отчитаме прогреса по тях и използваме придобитото в този процес знание, за да подобрим начина, по който поставяме цели и ги осъществяваме.

Публичното отчитане на свършеното от СО се осъществява по два начина: формален и неформален. От началото на мандата си кметът Васил Терзиев започна да публикува цялостен отчет за работата си всяка година през ноември. Междувременно виждаме и множество съобщения за извършени дейности и постижения в сайта на СО и в профилите в социалните мрежи на кмета, заместник-кметовете и районните кметове – с различна честота и степен на подробност.

Отчетността на Общината такава, каквато е в момента, е стъпка в правилната посока: прозрачност и информираност. Ала ако разгледаме годишните отчети, ще забележим, че има теми от УП, които не са засегнати, и липсват разяснения защо това е така.

Нека вземем само един от няколкото примера с хоризонт края на 2024 г. 

В УП се прави заявка дотогава да се реорганизира разпределението на отговорности между централната и районните администрации, но тази тема отсъства от отчета за 2024 г. – в него се говори изрично само за финансова децентрализация, а в отчета за 2025 г. децентрализация вече не се споменава под никаква форма. Не става ясно дали има действия в посока разпределение на отговорности отвъд финансите, но авторите на отчета са преценили, че информацията за това не е достатъчно значима или интересна. Или пък нещо е наложило разместване в приоритетите и по тези задачи не е работено. Ако се е случило второто, какво е наложило темата да бъде заменена с други, които не намираме в програмата, но са отразени в отчета? 

Когато липсват отговори на тези въпроси, има риск читателят на отчета да остане с усещането, че е работено „на парче“, без ясна и последователна визия, дори и това да не е така и въпреки че видимо са постигнати успехи в сферите, които засяга отчетът.

„Добрите“ цели

Каква е добрата практика, която помага ясно и последователно да претворим визията в действия, да ги изпълним ефективно, да отчетем, да измерим ефекта от тях и – не на последно място – да получим осезаеми резултати?

За да преминем от визия към реалност, е нужно да поставим конкретни, измерими и изпълними цели в средносрочен и дългосрочен план. За да постигнем това, може да използваме множество готови рамки и модели. Една такава рамка е „Цели и ключови резултати“, по-известна с английското си наименование Objectives and Key Results, съкратено OKR. Тя идва от бизнеса, но е приложима и в публичния сектор. Прилагана е например в Националната агенция за превенция на корупцията в Украйна и община Сиракюз, Ню Йорк.

OKR е рамка за поставяне на цели, която помага на организациите да свържат целите (Objectives) с измерими резултати (Key Results). Целите са това, което искаме да постигнем, докато ключовите резултати са начините, по които измерваме дали сме ги постигнали. OKR работи, като зададем цели, за всяка от които определим от 3 до 5 конкретни, измерими и количествено определени ключови резултата, които целим да постигнем за определен период.

След като дефинираме целите, определяме как и кога ще ги изпълним и какви ресурси ще ни бъдат нужни. После идва ред на годишното планиране на дейностите и бюджета. След това е време за действие, но и за периодична проверка на изпълненото, както и за промени в действията при необходимост – минимум на тримесечие, ако планът ни обхваща една година.

Когато говорим за публична институция, каквато е общината, от значение е целият процес да се осъществява прозрачно и достъпно за гражданите. 

Пълната информация за целите и плановете за тяхното изпълнение трябва да се публикува и популяризира редовно. Същото важи и за отчетите. Важно е информацията да е на „човешки“ език – максимално проста и ясна. И без терминология, разбираема само за тесни специалисти. 

Качествените планове и отчети дават конкретни отговори на въпросите, които гражданите си задават за своя град и квартал: 

• Какво предстои да стане, кога и как? 
• Какви възможности имам да се включа в процеса по планиране, поставяне на цели и съставяне на бюджета? 
• Кое от планираното се изпълнява и как върви работата по него? 
• Кое се бави, защо и кога ще стане? 
• Кои неща се налага да отпаднат от плана и защо? Какво ще стане с тях?

А можем ли и в София?

Тук може би някои читатели скептично повдигат вежди: „Публична администрация ли е, не може да е ефективна, нито да прилага съвременни методи на работа.“ Обаче не само може, а и подобна добра практика се прилага активно точно в общинско предприятие. Бях част от неговия екип в ключов момент от развитието му и ще ви разкажа от своя личен опит за добрите практики, които приложихме с екипа на предприятието, за да увеличим максимално ефективността на работата в тази организация.

„Софияплан“ е звеното за стратегическо и пространствено планиране на СО. Преди да поеме тази роля през 2020 г., предприятието работи по различни задачи, свързани с устройствено планиране, под името „Софпроект – ОГП“ (съкратено от „общ градоустройствен план“). Като част от подготовката за трансформацията в звено за цялостно стратегическо планиране още през 2019 г. в „Софияплан“ се въвеждат съвременни методи за планиране, изпълнение и отчитане на работата, които се доразвиват през 2020 и 2021 г.

Процесът започва с годишно планиране, съобразено с Визията за София и с нуждите на останалите звена на СО. Прогресът по проектите се проследява на ежеседмична, ежемесечна, тримесечна, шестмесечна и годишна база и планът се променя при необходимост. 

За управлението на работния процес се използва методът Kanban, който цели да оптимизира работата максимално. Той се използва за управление на проекти, като визуализира работния процес и помага за ограничаване на текущата работа, така че да се избегне претоварване на екипа и да се осигури фокус върху най-важните задачи. И тъй като „Софияплан“ е публична институция, предприятието редовно публикува отчети за своята работа.

Този начин на работа е съществен фактор „Софияплан“ да се превърне в едно от най-ефективните и продуктивни звена на СО, 

което с екип от само 26 души успява да разработи сложни проекти, като Програмата за София. Ефективност има и в направените разходи. За 2021 г. – годината, през която се разработва Програмата, целият бюджет на предприятието е 1 364 509 лв. С него се обезпечава работата по 32 проекта с различен мащаб, обхват и сложност, само един от които е Програмата за София. 

За сравнение, община Варна, която е с 28% от населението и 25% от площта на Столичната, бюджетира 606 000 лв. само за разработването на своя план за интегрирано развитие – еквивалента на Програмата за София, но за Варна. А бюджетът на община Велико Търново (със 7% от населението и 66% от площта на Столичната) за аналогичен план е 270 000 лв.

Историята на „Софияплан“ е и пример за това, че ако цялата община не работи в синхрон, с общи цели и ефективни методи на изпълнение, дори едно нейно звено да се справя добре, цялостният ефект върху средата, в която живеем, се постига трудно. Да започнем от самата Визия за София: при нейното гласуване в СОС всъщност бяха приети само целите, но не и мерките и индикаторите към тях. Друг пример са стратегически документи и стандарти, като стратегията „София играе“ или Стандарта за настилките в пешеходните пространства. Те целят да осигурят единно и високо качество на градската среда, но така и не бяха приложени на практика. А „София играе“ дори не беше разгледана от СОС.

Както виждаме, начин да целеполагаме и да постигаме поставените цели успешно има и у нас – в общински контекст, с всичките му проблеми и предизвикателства. 

Да се премине от „гасене на пожари“ към визионерски режим на работа не е лесно, но резултатите си заслужават. Качественото целеполагане, със съгласуване между визия, стратегия, планове на дейностите и тяхното синхронизирано и координирано изпълнение от цялата община и всички нейни звена, е значим фактор за дълготраен, видим успех. И без да забравяме, че планирането и отчетността на една община, освен да имат ясна връзка помежду си, трябва да са прозрачни. 

Иначе си оставаме с усещането за лутане, като скачаме от пожар на пожар и предлагаме инициативи, които носят „бързи победи“, но невинаги е ясно как точно допринасят за стремежа на управлението на общината и на нейните граждани – всички заедно да живеем в по-добър град.

В настоящата ни съвместна поредица с „Екипът на София“ обсъждаме планирането, озеленяването, архитектурата, инфраструктурата, мобилността и още много други градски теми, описваме добрите примери и търсим възможните решения за подобряването на качеството на живот в нашите градове.